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作者：高宏杰

問題一：回款難

據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)2019年構(gòu)件工廠平均每項(xiàng)目回款周期是191天，而到了2022年這個(gè)數(shù)字變成293天，而同時(shí)每季度的材料款要出帳，于是資金問題成為構(gòu)件廠第一大難題，很多中小型構(gòu)件企業(yè)跌倒在回款這個(gè)坑里。

很多企業(yè)為了解決這個(gè)問題，想了很多辦法，控制訂單數(shù)量、斷供催款、抱大腿、拖欠供應(yīng)商欠款……但似乎效果都不太理想，控制訂單，工廠吃不飽；斷供催款，導(dǎo)致客戶流失；抱大腿，大腿自己也要開工廠；拖欠供應(yīng)商欠款，你做的種種，人家也會(huì)還給你……

怎么辦？

在講怎么辦之前，我們先要找到欠款的根源，是什么導(dǎo)致的欠款。從表面而言，理由很多：總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好、建筑行業(yè)的陋習(xí)、產(chǎn)品供結(jié)有滯后、行業(yè)管理不規(guī)范、產(chǎn)品單價(jià)過低……

不過，這些只是表層，揭開表層看根本，實(shí)際上真正的原因在于：工業(yè)化管理和建筑行業(yè)項(xiàng)目制的矛盾和沖突。

這里有些很典范的成功案例，行業(yè)內(nèi)都知道很成功的企業(yè)，一個(gè)是某地的住總集團(tuán)，一個(gè)是某市的建筑集團(tuán)，他們的做法很簡單，收“小弟”，項(xiàng)目配小弟，甚至到了后期，小弟帶項(xiàng)目，把工廠的橫向性管理直接轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目制管理，項(xiàng)目配“項(xiàng)目”——問題就解決了。當(dāng)然，用文字表達(dá)是很簡單，但是后面的門道還是非常多的，要不然人人都會(huì)做了。但無論如何，說明“路”還是有的，只是你有沒有找到。

總結(jié)歸納，要解決回款難的問題，主要有以下幾個(gè)措施：

1、建立與項(xiàng)目制匹配的模式，建立金字塔結(jié)構(gòu)，“大腳小腦袋”是很重要的。而且金字塔結(jié)構(gòu)不是僅僅制度模式，還包括效益分配、責(zé)任分配，把權(quán)責(zé)落到“地”，說白了就是老包和總包的關(guān)系，做對(duì)這個(gè)，安全的底就打好了。

2、用好工業(yè)金融，每個(gè)地方關(guān)于工業(yè)金融是有任務(wù)和指標(biāo)的，如何引進(jìn)長期低息資金，做好金融投資，把錢“滾”起來是很重要的事情。單純期望靠業(yè)務(wù)訂單滾動(dòng)生存的工廠，最后必然是死路一條。資金和生產(chǎn)是構(gòu)件工廠生存的“任督二脈”，其他行業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)的先行者給了我們太多的成功和失敗案例，但凡打通資金這脈，基本都能存活。而我們工廠目前的財(cái)務(wù)大多數(shù)都是“生產(chǎn)財(cái)務(wù)”，必須找到“理財(cái)財(cái)務(wù)”，才有這個(gè)機(jī)會(huì)。

3、打入業(yè)主內(nèi)部。這個(gè)手法就很多了，合資、聯(lián)營……甚至有的成功企業(yè)讓開發(fā)商成為其股東（當(dāng)然，這個(gè)有好有壞）。通常換種說法，叫抱大腿，尤其是總包的大腿，其實(shí)，裝配式行業(yè)或者建筑工業(yè)化的發(fā)展，總包也是在學(xué)習(xí)和摸索的過程，如果在這個(gè)過程能抱住“好”大腿，那就是解決資金問題的一個(gè)重要開源手段。當(dāng)然，“好”大腿很重要，但是怎么是好的，企業(yè)就要學(xué)會(huì)分辨，不是合同好就好，其實(shí)好大腿有時(shí)候也會(huì)有欠款問題，但是有沒有持續(xù)發(fā)展，就是值得思考和分析了，比如，綠某集團(tuán)，明明付款不好，但是還有企業(yè)趨之若鶩，為什么？因?yàn)槟鼙３脂F(xiàn)金流。

4、多種方式回款。其實(shí)有時(shí)候不是回款難，有時(shí)候是回款的方式不好，但是我們?cè)趺窗巡缓玫姆绞揭材芑乜?，就是值得思考和?shí)踐的事情了。比如，我們知道現(xiàn)在原材料的供應(yīng)鏈金融做的很好，有人愿意為這些原材料埋單，那為什么不把這些資金再往前帶一帶呢？——當(dāng)然，要帶這些“錢”，產(chǎn)品交付就是一個(gè)重要環(huán)節(jié)，這個(gè)就是我們下一個(gè)章節(jié)要講的交付能力。

5、除了這些辦法，其實(shí)解決工廠回款難得手段還有很多，內(nèi)部債、項(xiàng)目金融、保障基金、權(quán)益股權(quán)……地產(chǎn)行業(yè)的金融模式已經(jīng)很成熟，我們要做的只是學(xué)習(xí)而已，猛干傻干只能干死自己。

問題二：交付難

交付難不僅僅是企業(yè)的難題，還是行業(yè)的難題，大部分項(xiàng)目和企業(yè)都困惑于如何保交付。

交付難不難？難！真難：和資金有關(guān)，和勞務(wù)有關(guān)，和場地有關(guān)，和原材料有關(guān)，和交付周期有關(guān)，和內(nèi)部外部一切都有關(guān)，你說難不難？

交付難不難？不難！真不難：質(zhì)量靠勞務(wù)；數(shù)量靠計(jì)劃；交期靠跟蹤；資金靠商務(wù)；倉儲(chǔ)靠生產(chǎn)管控，每一步都可追朔，能控制，有章程，你說難不難？

答案肯定是不難。就是鋼筋+水泥的東西，有這么難嗎？當(dāng)然沒有。

這里要提一個(gè)“千夫長”制度。其實(shí)日本企業(yè)在進(jìn)入經(jīng)濟(jì)滯漲期之后，就發(fā)現(xiàn)之前的“年功序列”“5S”等等的管理制度成為年輕人躺平的理由。雖然經(jīng)濟(jì)滯漲，但是企業(yè)還要生產(chǎn)和發(fā)展，因此在上世紀(jì)90年代，很多企業(yè)推行脫胎于蒙古軍制管理模式的“千夫長”制度，這個(gè)制度有效調(diào)動(dòng)中基層員工的積極性，鼓勵(lì)中基層員工發(fā)揮自身動(dòng)力創(chuàng)造價(jià)值，并進(jìn)行自我約束式管理。其中，大和房屋就是一個(gè)典型的案例。

千夫長制最重要的核心是不在于以職能劃部門，而是以目標(biāo)建團(tuán)隊(duì)，比如以往我們的設(shè)計(jì)部只要負(fù)責(zé)出圖紙，圖紙交付，任務(wù)就完成，但是千夫長制不同，設(shè)計(jì)部調(diào)整為技術(shù)部，設(shè)計(jì)人員調(diào)整為技術(shù)人員，技術(shù)人員的主要職責(zé)就是保障產(chǎn)品的品質(zhì)，簡單的說誰畫圖，誰檢查，誰驗(yàn)鋼筋……

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都以結(jié)果目標(biāo)為導(dǎo)向的時(shí)候，你說難不難？

當(dāng)然也會(huì)有扯皮的時(shí)候，這種事情很難避免，那這個(gè)時(shí)候，就需要“萬夫長”了——我們?cè)倏纯?，腦袋是不是小了？腳是不是大了？

有了大腳，還怕跑不遠(yuǎn)嗎？

當(dāng)然，事情沒有我寫的這么簡單，除了建立好的組織架構(gòu)，合理的場部，合理的工具，合理的工序，合理的工藝，合理的計(jì)劃，合理的管控都很重要，當(dāng)然這些問題要寫能寫一本書，這里就不贅敘了。

問題三：成本控制難

成本控制靠技術(shù)。

也許有朋友會(huì)想，就是水泥，石子，砂的，還有啥技術(shù)？

我就講一個(gè)案例，我們工廠為了保障交付，往往會(huì)把構(gòu)件混凝土標(biāo)號(hào)提高一個(gè)等級(jí)，比如C30增加到C40，這樣可以提前出倉——是的，看著生產(chǎn)容易，進(jìn)度加快，倉儲(chǔ)壓力小了，但是，混凝土的成本增加了——那么，問題來了，進(jìn)度、倉儲(chǔ)、原材料哪個(gè)對(duì)成本的影響度最大呢？

工廠如何排期才能成本最優(yōu)呢？

原材料如何采購、生產(chǎn)才能成本最優(yōu)呢？

工位如何安排才能成本最優(yōu)呢？

交期如何組合才能成本最優(yōu)呢？

工藝如何組織才能成本最優(yōu)呢？

……

——這個(gè)就是技術(shù)。

所以技術(shù)決定成本，構(gòu)件工廠也是一個(gè)技術(shù)活。

總結(jié)

其實(shí)預(yù)制構(gòu)件工廠真的是一門好生意，有遠(yuǎn)景，有未來，有發(fā)展，有空間，有市場，有客戶，甚至有技術(shù)，有效益——但是，關(guān)鍵看你有沒有做對(duì)！當(dāng)然，我們還不提“做好和做精”，當(dāng)下的競爭環(huán)境，只要你做對(duì)，就可以領(lǐng)先半步，這個(gè)市場拼的不就是半步嗎？解決資金、交付和成本，構(gòu)件廠想不領(lǐng)先半步估計(jì)都很困難。

好了，最后祝愿行業(yè)健康成長，企業(yè)興旺發(fā)達(dá)。