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作者：高宏杰

問題一：回款難

據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計2019年構(gòu)件工廠平均每項目回款周期是191天，而到了2022年這個數(shù)字變成293天，而同時每季度的材料款要出帳，于是資金問題成為構(gòu)件廠第一大難題，很多中小型構(gòu)件企業(yè)跌倒在回款這個坑里。

很多企業(yè)為了解決這個問題，想了很多辦法，控制訂單數(shù)量、斷供催款、抱大腿、拖欠供應商欠款……但似乎效果都不太理想，控制訂單，工廠吃不飽；斷供催款，導致客戶流失；抱大腿，大腿自己也要開工廠；拖欠供應商欠款，你做的種種，人家也會還給你……

怎么辦？

在講怎么辦之前，我們先要找到欠款的根源，是什么導致的欠款。從表面而言，理由很多：總體經(jīng)濟環(huán)境不好、建筑行業(yè)的陋習、產(chǎn)品供結(jié)有滯后、行業(yè)管理不規(guī)范、產(chǎn)品單價過低……

不過，這些只是表層，揭開表層看根本，實際上真正的原因在于：工業(yè)化管理和建筑行業(yè)項目制的矛盾和沖突。

這里有些很典范的成功案例，行業(yè)內(nèi)都知道很成功的企業(yè)，一個是某地的住總集團，一個是某市的建筑集團，他們的做法很簡單，收“小弟”，項目配小弟，甚至到了后期，小弟帶項目，把工廠的橫向性管理直接轉(zhuǎn)化為項目制管理，項目配“項目”——問題就解決了。當然，用文字表達是很簡單，但是后面的門道還是非常多的，要不然人人都會做了。但無論如何，說明“路”還是有的，只是你有沒有找到。

總結(jié)歸納，要解決回款難的問題，主要有以下幾個措施：

1、建立與項目制匹配的模式，建立金字塔結(jié)構(gòu)，“大腳小腦袋”是很重要的。而且金字塔結(jié)構(gòu)不是僅僅制度模式，還包括效益分配、責任分配，把權(quán)責落到“地”，說白了就是老包和總包的關系，做對這個，安全的底就打好了。

2、用好工業(yè)金融，每個地方關于工業(yè)金融是有任務和指標的，如何引進長期低息資金，做好金融投資，把錢“滾”起來是很重要的事情。單純期望靠業(yè)務訂單滾動生存的工廠，最后必然是死路一條。資金和生產(chǎn)是構(gòu)件工廠生存的“任督二脈”，其他行業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)的先行者給了我們太多的成功和失敗案例，但凡打通資金這脈，基本都能存活。而我們工廠目前的財務大多數(shù)都是“生產(chǎn)財務”，必須找到“理財財務”，才有這個機會。

3、打入業(yè)主內(nèi)部。這個手法就很多了，合資、聯(lián)營……甚至有的成功企業(yè)讓開發(fā)商成為其股東（當然，這個有好有壞）。通常換種說法，叫抱大腿，尤其是總包的大腿，其實，裝配式行業(yè)或者建筑工業(yè)化的發(fā)展，總包也是在學習和摸索的過程，如果在這個過程能抱住“好”大腿，那就是解決資金問題的一個重要開源手段。當然，“好”大腿很重要，但是怎么是好的，企業(yè)就要學會分辨，不是合同好就好，其實好大腿有時候也會有欠款問題，但是有沒有持續(xù)發(fā)展，就是值得思考和分析了，比如，綠某集團，明明付款不好，但是還有企業(yè)趨之若鶩，為什么？因為能保持現(xiàn)金流。

4、多種方式回款。其實有時候不是回款難，有時候是回款的方式不好，但是我們怎么把不好的方式也能回款，就是值得思考和實踐的事情了。比如，我們知道現(xiàn)在原材料的供應鏈金融做的很好，有人愿意為這些原材料埋單，那為什么不把這些資金再往前帶一帶呢？——當然，要帶這些“錢”，產(chǎn)品交付就是一個重要環(huán)節(jié)，這個就是我們下一個章節(jié)要講的交付能力。

5、除了這些辦法，其實解決工廠回款難得手段還有很多，內(nèi)部債、項目金融、保障基金、權(quán)益股權(quán)……地產(chǎn)行業(yè)的金融模式已經(jīng)很成熟，我們要做的只是學習而已，猛干傻干只能干死自己。

問題二：交付難

交付難不僅僅是企業(yè)的難題，還是行業(yè)的難題，大部分項目和企業(yè)都困惑于如何保交付。

交付難不難？難！真難：和資金有關，和勞務有關，和場地有關，和原材料有關，和交付周期有關，和內(nèi)部外部一切都有關，你說難不難？

交付難不難？不難！真不難：質(zhì)量靠勞務；數(shù)量靠計劃；交期靠跟蹤；資金靠商務；倉儲靠生產(chǎn)管控，每一步都可追朔，能控制，有章程，你說難不難？

答案肯定是不難。就是鋼筋+水泥的東西，有這么難嗎？當然沒有。

這里要提一個“千夫長”制度。其實日本企業(yè)在進入經(jīng)濟滯漲期之后，就發(fā)現(xiàn)之前的“年功序列”“5S”等等的管理制度成為年輕人躺平的理由。雖然經(jīng)濟滯漲，但是企業(yè)還要生產(chǎn)和發(fā)展，因此在上世紀90年代，很多企業(yè)推行脫胎于蒙古軍制管理模式的“千夫長”制度，這個制度有效調(diào)動中基層員工的積極性，鼓勵中基層員工發(fā)揮自身動力創(chuàng)造價值，并進行自我約束式管理。其中，大和房屋就是一個典型的案例。

千夫長制最重要的核心是不在于以職能劃部門，而是以目標建團隊，比如以往我們的設計部只要負責出圖紙，圖紙交付，任務就完成，但是千夫長制不同，設計部調(diào)整為技術部，設計人員調(diào)整為技術人員，技術人員的主要職責就是保障產(chǎn)品的品質(zhì)，簡單的說誰畫圖，誰檢查，誰驗鋼筋……

每個團隊都以結(jié)果目標為導向的時候，你說難不難？

當然也會有扯皮的時候，這種事情很難避免，那這個時候，就需要“萬夫長”了——我們再看看，腦袋是不是小了？腳是不是大了？

有了大腳，還怕跑不遠嗎？

當然，事情沒有我寫的這么簡單，除了建立好的組織架構(gòu)，合理的場部，合理的工具，合理的工序，合理的工藝，合理的計劃，合理的管控都很重要，當然這些問題要寫能寫一本書，這里就不贅敘了。

問題三：成本控制難

成本控制靠技術。

也許有朋友會想，就是水泥，石子，砂的，還有啥技術？

我就講一個案例，我們工廠為了保障交付，往往會把構(gòu)件混凝土標號提高一個等級，比如C30增加到C40，這樣可以提前出倉——是的，看著生產(chǎn)容易，進度加快，倉儲壓力小了，但是，混凝土的成本增加了——那么，問題來了，進度、倉儲、原材料哪個對成本的影響度最大呢？

工廠如何排期才能成本最優(yōu)呢？

原材料如何采購、生產(chǎn)才能成本最優(yōu)呢？

工位如何安排才能成本最優(yōu)呢？

交期如何組合才能成本最優(yōu)呢？

工藝如何組織才能成本最優(yōu)呢？

……

——這個就是技術。

所以技術決定成本，構(gòu)件工廠也是一個技術活。

總結(jié)

其實預制構(gòu)件工廠真的是一門好生意，有遠景，有未來，有發(fā)展，有空間，有市場，有客戶，甚至有技術，有效益——但是，關鍵看你有沒有做對！當然，我們還不提“做好和做精”，當下的競爭環(huán)境，只要你做對，就可以領先半步，這個市場拼的不就是半步嗎？解決資金、交付和成本，構(gòu)件廠想不領先半步估計都很困難。

好了，最后祝愿行業(yè)健康成長，企業(yè)興旺發(fā)達。